КАК СОЗДАТЬ ЭФФЕКТИВНЫЙ ОТДЕЛ ПРОДАЖ С ПЕРВОГО РАЗА И НАДОЛГО. НАШ ОПЫТ.

1. Описание целевого клиента

Хотя собственник и обозначил, кого он видит в качестве целевых клиентов, тем не менее было сделано их подробное описание и классификация.

В идеале ими являлись компании города, потребности которых максимально подходили под производственные возможности и компетенции предприятия.

Именно с ними можно было начать сотрудничество быстрее всего и в меньшей степени сталкиваться с выраженной на рынке ценовой конкуренцией.

Постепенно, по мере приобретения нового оборудования, круг целевых клиентов планировалось расширять.

При всей очевидности данного вопроса, мы часто сталкиваемся с тем, как неэффективно работают менеджеры пытаясь осуществить продажи нецелевым клиентам. Уделите этому пристальное внимание, рассмотрите не только целевую аудиторию, но и тех с кем работать не стоит, по крайней мере первое время.

2. Определение каналов продаж

Учитывая, что целевая аудитория предприятия – это корпоративные клиенты (компании), которые уже с кем-то работают и не торопятся что-то менять, было решено выбрать в качестве канала продаж – холодные звонки.

Такой подход позволил бы напрямую выходить на клиентов, выяснять их потребности и тщательно прорабатывать.

В вашем случае канал продаж может быть очевиден, но всегда стоит рассматривать и тестировать дополнительные. 

3. Определение структуры отдела продаж

Обсудив с собственником разные варианты, мы пришли к выводу, что изначально в отделе продаж будут работать два менеджера. Это обеспечило бы здоровую конкуренцию между ними, плюс давало бы информацию для сравнительного анализа.

Функционал менеджеров должен был включать в себя весь процесс продаж – от установления контакта с клиентом, до запуска заказов в производство.

Со временем, после того как отдел расширится до 3–4 менеджеров, в штат планировалось добавить руководителя. До этого времени руководство отделом брал на себя собственник.

В итоге, организационная структура отдела продаж, а также его цели и задачи были оформлены в Положении об отделе продаж шаблон которого с примерами структур представлен в разделе документов.

Функциональные обязанности менеджеров и руководителя были подробно прописаны в Должностных инструкциях, шаблоны которых также представлены в разделе документов.

4. Описание процесса продаж

Процесс продаж – это набор шагов, которые выполняет менеджер, чтобы превратить потенциального клиента в покупателя. Независимо от того какие у вас продажи, процесс необходимо тщательно продумать и прописать. Иначе менеджеры будут работать кто во что горазд, и не факт, что эффективно.

Применимо к данной компании процесс продаж (она же воронка продаж) выглядел следующим образом:

Обратите внимание, что на каждом шаге менеджер должен что-то сделать, чтобы перейти на следующий. Это необходимо тоже прописать, хотя бы в виде чек-листа.

Сюда же следует включить и скрипты – шаблоны диалогов с клиентами.

Всё это должно быть направлено на то, чтобы двигать продажу вперед, к успешному финалу.

В процессе написания скриптов мы сами обзванивали клиентов, выявляли их отговорки и возражения. То же можете сделать и вы. Не нужно стремиться сразу выполнить всё идеально, этого всё равно не получится. Отточить скрипты можно будет потом, прослушивая живые диалоги менеджеров с клиентами.

Отметим важную деталь, чтобы ваши скрипты были значительно эффективнее, необходимо в них включить УТП – уникальное торговое предложение, то есть то что вас отличает от конкурентов или то, чем вы можете заинтересовать клиента. Для того, чтобы это грамотно сделать, нужно провести анализ конкурентов – их предложений, цен, сильных и слабых сторон.

Вся эта информация была внесена в Книгу продаж, шаблон которой с примерами представлен в разделе документов.

5. Создание системы материальной мотивации

Система оплаты менеджера должна мотивировать продавать. В этом её основная суть. В противном случае это зарплата. Модель оплаты – оклад плюс процент срабатывает не со всеми, поэтому мы её в чистом виде нигде не используем.

Для создания системы материальной мотивации в первую очередь нужно знать среднерыночный оклад, предлагаемый конкурентами и среднерыночный совокупный доход, который может заработать менеджер у тех же конкурентов. Всё что между этими значениями, является предметом настройки оплаты труда. Узнать среднерыночные значения можно из вакансий на работных сайтах или обзвонив конкурентов под видом соискателей, что мы и сделали.

Для данной компании система материальной мотивации состояла из четырех элементов.

1. Оклада, который выплачивался за выполнение должностных обязанностей. Он, как и отмечалось выше, приравнивался к среднему по рынку и составлял 30-40% от планируемого совокупного дохода менеджера.
2. Бонусов за выполнение промежуточных показателей (KPI), таких как количество отправленных коммерческих предложений, количество проведенных встречь и др. Выполнение этих показателей не гарантировало выполнение плана продаж, но значительно увеличивало вероятность того, что менеджер это сделает. Бонусы составляли 10-15% от совокупного дохода менеджера. Чтобы получить показатели, внимательно посмотрите на ваш процесс продаж (см. выше) и выделите 3–4 наиболее важных промежуточных результата.
3. Процентов с продаж, значение которых ступенчато увеличивалось по мере достижения менеджером плана продаж. Проценты составляли 50-60% от дохода менеджера.
4. Премиальных выплат за выполнение ежемесячных планов продаж на протяжении длительного периода - квартала.

Чтобы посмотреть как эта система оплаты выглядит в готовом виде, скачайте Положение об оплате труда для менеджера по продажам.

Особое внимание уделите составлению планов продаж и значению процентов. Произведите необходимые расчеты отталкиваясь от ваших расходов и точки безубыточности.

6. Подбор менеджеров в отдел продаж

После выполнения предыдущих этапов, начинается поиск и отбор менеджеров. Желательно, чтобы к этому моменту у вас была полная ясность, что им нужно делать и как это будет оплачиваться.

В данном проекте мы пошли по пути классического отбора, то есть через проведение собеседований.

Чтобы было понимание какие кандидаты нам больше всего подходят, мы составили список компетенций, которыми они должны обладать. Далее подготовили вопросы и задания для исследования наличия у кандидатов этих компетенций.

Затем написали и разместили продающее объявление о вакансии на двух работных сайтах. Дополнительно к этому приобрели семидневный доступ к базе резюме. Это позволило нам не ждать, когда кандидаты откликнуться, а самим их активно искать. Такая практика доказала свою эффективность. Дело в том, что многие компании и кандидаты размещают информацию на работных сайтах и ждут, когда начнут поступать отклики или приглашения. Это приводит к тому, что ни компании, ни кандидаты не видят друг друга. При этом все находятся в полном убеждении, что сделали достаточно для решения своей задачи. В результате, поиск кандидатов может затянуться на продолжительное время. Чтобы этого не происходило, мы рекомендуем задействовать и объявления, и работу с базой резюме одновременно.

Для приглашения кандидатов мы использовали шаблон ранее подготовленного письма, который отправлялся им по электронной почте. Такой индивидуальный подход также доказал свою эффективность и исключал необходимость всех обзванивать. Заинтересованные кандидаты сами звонили нам.

Таким образом, обеспечив достаточный поток кандидатов на собеседования, мы в короткий срок отобрали троих человек (один про запас), которых и пригласили на стажировку.

Детальная информация о подборе менеджеров отображена нами в документе Подбор и адаптация менеджеров в отдел продаж, шаблон которого с примерами представлен в разделе документов.

7. Адаптация и обучение менеджеров

С менеджерами на рынке дефицит, а с хорошими тем более. Компании непрерывно вкладывают деньги и энергию, чтобы отобрать лучших. У таких менеджеров к моменту выхода в вашу компанию могут быть и другие предложения или они могут появиться позже.

При этом, вышедший на работу человек задает себе массу вопросов. Правильный ли выбор я сделал? Есть ли здесь перспектива? Заинтересована ли во мне компания? Как мной здесь занимаются? И т.д.

Чтобы работа по поиску не была проделана зря, а деньги на объявления не ушли впустую, необходимо уже на стадии подбора задуматься об адаптации новичков.

В первый же день выхода менеджеров на работу, мы с собственником бизнеса, по подготовленному плану провели полуторачасовую адаптацию. Она включала:

• Ознакомление с рабочим местом;
• Представление коллегам;
• Введение в организацию (возможности, структура, экскурсия по предприятию, внутренние номера телефонов и т.д.);
• Введение в подразделение (цели и задачи подразделения, распорядок дня и т.д.);
• Введение в должность (функциональные обязанности, отчетность, день первой оплаты труда т.д.);
• План первой недели. 

После адаптации собственник уделил два часа обучению продукту и рынку, на котором работает компания.

Далее мы провели обучение по продажам с практикой по холодным звонкам.

В последующие нескольких дней менеджеры совмещали обучение и реальную работу, в которую входил поиск контактов и первые звонки по ним.

По истечении недели менеджеры прошли проверку знаний. Также была оценена их коммерческая активность в течение этого периода.

В итоге никто компанию не покинул, хотя изначально планировалось, что в отделе продаж будут работать двое.

Подробный план адаптации и обучения содержится в документе Подбор и адаптация менеджеров в отдел продаж, шаблон которого с примерами представлен в разделе документов.

8. Настройка системы управления

Бизнесу нужны предсказуемые продажи. И если менеджеры всё делают правильно - соблюдают процесс продаж, выполняют необходимое количество действий, то и результат в большинстве случаев получается тот, что нужен.

Однако это не может работать само собой, менеджерами необходимо управлять. Их необходимо контролировать, направлять, развивать. Если этого не делать, то эффективность работы будет низкой.

Выполнение предыдущих этапов, закладывает фундамент для управления менеджерами. Процесс продаж определяет, что и как они должны делать. Мотивация определяет сколько и каких действий им нужно сделать, чтобы получить запланированный результат. Остаётся только организовать сбор управленческой информации и определить, как её в дальнейшем использовать для улучшения показателей продаж; как отдела в целом, так и каждого менеджера в отдельности.

Для получения оперативной и статистической информации мы настроили CRM-систему. Этот инструмент продаж не только незаменим в управлении, но и является отличным помощником для самих менеджеров. Все продажи как на ладони, ни один контакт не теряется, ничто не забывается. Для порядка в CRM-системе мы написали Регламент по работе с CRM, шаблон которого представлен в разделе документов.

Далее мы определили, что будем контролировать и анализировать, и с какой периодичностью. Сюда вошли и ситуации по текущим сделкам, и конверсии, и причины провала сделок, и многое другое.

Эту информацию мы отразили в  Регламенте по управлению отделом продаж, шаблон которого представлен в разделе документы.

Далее, на основании полученной информации, руководителю необходимо было принимать решения и доводить их до менеджеров. Для этого мы подготовили план мероприятий в отделе продаж, начиная от ежедневных планерок и индивидуальных бесед до ежемесячных совещаний. По каждому мероприятию была составлена инструкция, которая включала в себя актуальные для своего периода вопросы. При этом ничто не ограничивало решать оперативные задачи в течение рабочего дня.